3.1. Funciones roles y procesos en la gestión de servicios de TI: El modelo RACI.

Conocer los roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes de una organización es fundamental para evitar clientes insatisfechos, oportunidades de negocio perdidas, confusión y mal clima interno, perdidas de tiempo,trabajadores insatisfechos, etc.
   La matriz RACI ayuda a solucionar todos estos problemas y permite actuar con agilidad para corregir posibles desviaciones.
  ¿Que es una matriz RACI?
RACI proviene de una sigla en inglés:

• R "Responsible" es quien ejecuta una tarea. Su función es “HACER”.
• A ”Accountable": es quien vela porque la tarea se cumpla, aún sin tener que ejecutarla en persona. Su función es “HACER HACER”
• .C "Consulted": indica que una persona o área debe ser consultada respecto de la realización de una tarea.
• I "Informed": indica que una persona o área debe ser informada respecto de la realización de una tarea.

Para aplicarla basta con seguir unas pocas acciones, bastante simples.

1. Identificar las actividades de algún proceso (y colocarlas como filas de la matriz).
2. Identificar / definir los principales roles funcionales (y colocarlos como columnas de la matriz).
3. Asignar los códigos “RACI” a cada tarea (aquí la cosa se potencia si se logra hacer en equipo).
4. Identificar ambigüedades o problemas (solapamientos, vacíos, dudas, etc.) y trabajar para solucionarlos.
5. Distribuir la matriz e incorporar el feedback.
6. Comunicarla de modo efectivo a todos los involucrados en el proceso.
7. Asegurar que se haga una actualización periódica de la matriz.

Un mismo rol puede ser compartido por más de una persona o viceversa ,sobre todo en organizaciones pequeñas.

• La regla por excelencia: para cada actividad o tarea debe haber “una y sólo una” letra “A”, ya que el responsable final de la misma tiene que ser un único rol.
• Todo rol con una “A” debe poseer la autoridad suficiente para desempeñarlo.
• Intentar que las letras “R” estén referidas a tareas concretas y específicas, para que no resulten ambiguas.
• No pretender “linkear” automáticamente procesos con departamentos. Las tareas del proceso bajo análisis seguramente involucren roles de más de un departamento.
• Hacer caso a la matriz. ¡Si un rol no tiene una “I” no lo copie en los mails! Y viceversa, si un rol tiene una “I” en una tarea determinada, ¡no omita copiarlo!
• No tomar decisiones antes de obtener la respuesta del rol con “C”. Si lo consultó, ¡aguarde su aporte! En cambio, no detenga su marcha ante una “I”, en tal caso con avisar ya es suficiente.

Desde un análisis vertical (es decir, a nivel roles) es posible obtener determinadas interpretaciones:

1. Excesivas “R” a cargo de un mismo rol (¿podría estar existiendo un cuello de botella allí?).
2. Inexistencia de espacios vacíos (¿es necesario que ese rol esté implicado en tantas tareas?).
3. Excesivas “A” para un mismo rol (¿podría pensarse en una mayor delegación de responsabilidades?)
4. Inexistencia de “R” o “A” en un rol de línea (¿es un rol realmente necesario en este proceso?).
5. Existencia de “R” en tareas que deben ser independientes entre sí (¿hay una debida segregación de funciones, que asegure un adecuado control por oposición de intereses?).

Desde un análisis horizontal,a nivel de tareas,también se pueden obtener datos:

• Excesivas “R” en una misma tarea (¿habrá que subdividirla en sub-tareas más específicas?).
• Inexistencia de “R” (será necesario tal vez definir un nuevo rol actualmente inexistente?).
• Demasiadas “C” (¿es realmente necesario incurrir en tantas consultas?).
• Excesivas “I” (¿no estaremos siendo burocráticos al informar rutinariamente a tantas personas?.
• Inexistencia de “A”, implica que nadie garantiza el cumplimiento.